+31 (0) 40 220 1946

van 8:00 - 19:00 ma-za

Bepaal je strategie

Plan je succes

De succesvolle organisatie heeft een duidelijk plan. Het plan maakt duidelijk voor zowel de medewerkers die in de organisatie werken als voor degenen die met de organisatie te maken hebben, wat het bedrijf doet en waar ze naartoe gaan.

  1. Concurrentievoordeel

Elk bedrijf moet zijn eigen unieke concurrentievoordeel bedenken. Wat maakt de organisatie ‘beter’ dan de anderen in dezelfde branche of categorie? Als het antwoord “niets” is, waarom bestaat de organisatie dan? Moet de organisatie bestaan als wat ze produceert of doet niet op de een of andere manier ‘beter’ is dan de concurrentie? Over het algemeen zijn in onze kapitalistische en marktgestuurde economieën de organisaties die succesvol zijn degenen die hun concurrentievoordeel hebben ontdekt.

“Beter” kan op verschillende manieren worden gedefinieerd. Beter kan bijvoorbeeld zijn:

  • sneller
  • groter
  • goedkoper
  • sterker
  • luxer
  • lokaal geproduceerde of lokaal geproduceerde leveranciers
  • duurzaam
  • klantgericht
  • het bieden van unieke werkgelegenheid 
 
  1. Strategisch planningsproces

Laten we een voorbeeld nemen uit een niet-organisatorische omgeving. Stel dat jij en je gezin op vakantie willen. Je dient vast te stellen wat iedereen wil doen tijdens de vakantie en waar je heen wilt. Familieleden zullen een aantal factoren onderzoeken, waaronder onderzoek naar bereikbaarheid van de locatie, beschikbare tijd, gezinsbudget, eventueel verkoop voor interessante bestemmingen en kenmerken van verschillende locaties. Zodra ze dat hebben gedaan, zullen ze beslissen waar ze heen willen. Als ze eenmaal weten waar ze heen willen, moeten ze beslissen hoe ze het gaan realiseren.

De eerste beslissing is de “grote”, algemene beslissing – de bestemming over het einddoel. De tweede reeks beslissingen zijn technischer of gedetailleerder. Hoe zullen die doelen worden bereikt? Hoe gaat het gezin precies op die bestemming komen? Gaan ze met de auto, de trein of vliegtuig? Wanneer gaan ze vertrekken en terugkeren? Hoeveel tassen kunnen ze meenemen? Wat nemen ze mee? Er worden dus een hoop gedetailleerde beslissingen genomen.

De tweede reeks beslissingen kan alleen dan worden genomen als de “grote” beslissing is genomen. De familie kan niet beslissen welk vervoermiddel ze zullen gebruiken als ze niet weten waar ze heen gaan. Het einddoel moet worden bepaald en overeengekomen voordat het gezin verdere beslissingen kan nemen. 

Het proces voor de organisatie lijkt hier sterk op. De “grote” beslissing is de strategische beslissing van de organisatie.

  • Waar zijn we mee bezig? 
  • Wie zijn wij? 

De tweede reeks beslissingen betreft operationele of tactische beslissingen.

Als we eenmaal hebben besloten wat we willen doen, beslissen we hoe ze daar zullen komen. Meestal zijn daarbij de senior managers van de organisatie betrokken, al kunnen de medewerkers allemaal bij de discussie worden betrokken.

  1. SWOT-analyse

Het specifieke proces dat gewoonlijk wordt gebruikt aan het begin van strategische planning, is een analyse van het bedrijf. Hieronder worden onderstaande punten inzichtelijk gemaakt.

  • sterke punten (Strengths)
  • zwakke punten (Weaknesses)
  • Kansen (Opportunities)
  • Bedreigingen (Threats)

Dit wordt de SWOT-analyse genoemd.

Voor kleinere organisaties kan deze taak in enkele uren voltooid zijn. Het kan handig zijn hier een externe adviseur voor in te schakelen. Deze helpt je op objectieve wijze de diverse factoren te identificeren en formuleren. We zijn je hier uiteraard graag bij behulpzaam. Neem eenvoudig contact op. 

  1. Stakeholders

Een belangrijk concept bij het uitvoeren van strategische planning is het bepalen van de stakeholders van de organisatie. Zodra die stakeholdergroepen zijn bepaald, kan de organisatie formuleren hoe de stakeholdergroep zijn invloed zou kunnen uitoefenen en hoe belangrijk deze invloed op de organisatie is. Er kunnen afhankelijke van de grootte of soort onderneming een heleboel stakeholders zijn. Voor strategische planning doeleinden moeten we uitzoeken of de individuele stakeholder binnen of buiten de organisatie staat.

intern en extern salkin finance
  1. Factoren binnen de organisatie

5.1 Sterke en zwakke punten (interne elementen uit de SWOT analyse)

Deze punten zijn factoren die binnen de organisatie aanwezig zijn (interne factoren). Dus als de organisatie bijvoorbeeld goed is in onderzoek, wordt dat als een sterk punt genoemd. Als ze niet erg goed zijn in productontwerp, zou dat als een zwakte worden vermeld worden.

De sterke punten zijn doorgaans gemakkelijker op te noemen dan de zwakke punten. Iedereen wil claimen dat ze bijdragen aan de sterke punten van de organisatie.

Het is echter niet waarschijnlijk dat het hoofd van een afdeling wil dat iets dat onder de verantwoordelijkheid van die afdeling valt, als zwak punt wordt vermeld. Als we ons voorbeeld hier gebruiken, wil het afdelingshoofd productontwerp niet dat ‘productontwerp’ wordt vermeld als een van de zwakke punten van de organisatie. De evenmin

de medewerkers van die afdeling. Het is van wezenlijk belang om de aandacht naar deze zwakke punten uit te laten gaan. Weten waar je staat – betekent te weten waar je sterktes liggen maar ook zeker je zwaktes. In onze bedrijfsanalyse maakt het verbeteren van de zwakke punten onderdeel uit van het optimalisatieproces. Mocht je hier niet uitkomen, helpen we je uiteraard graag verder.

Als het goed is lokt het in kaart brengen van de sterktes en zwaktes een hoop (re)actie uit. Bijvoorbeeld: we hebben een technologische achterstand  – er dient derhalve te worden geïnvesteerd in ….

  1. Factoren buiten de organisatie

6.1 Bedreigingen en kansen (externe factoren uit de SWOT analyse)

In deze paragraaf wordt ingegaan op de factoren die buiten de organisatie bestaan.

Factoren waarmee rekening gehouden moet worden, bestaan ​​in de externe omgeving (denk aan alle externe belanghebbenden). Verwijs terug naar het stakeholder diagram hierboven.

De verwarrende term hier is het woord “kans”. In alledaagse taal wordt dit meestal geïnterpreteerd als “wat kan / moet de organisatie doen?” In strategische planning verwijst de term echter naar die factoren die buiten de organisatie bestaan ​​en die gunstig zijn voor de organisatie. We zouden bijvoorbeeld kunnen zeggen dat er een onderzoeksrapport is dat voorspelt dat de belangstelling van je doelgroep verschuift naar een bepaalde markttrend die je met je service of product goed kunt bedienen. Dat is een kans voor je onderneming en behoort derhalve in dit rijtje thuis. Je bedrijf kan met dit specifiek stuk informatie tijdig anticiperen en nieuwe cliënten winnen of aanvullende verkopen aan bestaande cliënten vormgeven.

De bedreigingen zijn factoren of ontwikkelingen waar de organisatie geen invloed op kan uitoefenen. Een voorbeeld is een nieuwe wetgeving vanuit de overheid die je onderneming met extra kosten opzadeld. Deze extra kosten verminderen de winstgevendheid van je onderneming en zijn derhalve een bedreiging voor je onderneming. 

Je kunt deze interne en externe informatie zien als een blauwdruk van je business en haar omgeving. Zelfkennis en het identificeren van kansen en bedreigingen en cruciale onderdelen van ondernemen. Het stelt je in staat tijdig en adequaat te handelen. 

Verbind je sterktes met de kansen. Elimineer je zwaktes en handle met de bedreigingen. Of je neemt maatregelen of je accepteert de bedreigingen. Bij dat laatste ben je je bewust van de consequenties van een frontale botsing. 

  1. Grote strategie

Hier komt de “grote strategie” om de hoek kijken. En hier kijken we naar het werk van Michael Porter om eens te begeleiden deel van de discussie. Zodra de SWOT is afgerond, zijn er vier strategieën waaruit je kunt kiezen om toekomstige richtingen te sturen:

1) Groei

2) Stabiliteit

3) Bezuinigingen

4) Een combinatie

De benamingen zeggen het al. Groei betekent precies dat – de organisatie gaat op de een of andere manier groeien. Denk hierbij aan beslissingen zoals het toevoegen van een productlijn, uitbreiding naar een ander land, het kopen van een ander bedrijf etc.

Een stabiliteits strategie houdt in dat het bedrijf de status quo gehandhaafd. Ze gaan door met wat ze tot nu toe hebben gedaan. Er gaat niets veranderen. Geen productiestijging, geen nieuwe markten, geen groei van het aantal medewerkers.

Bezuinigingen betekent dat het bedrijf op de een of andere manier gaat bezuinigen. Dat kan inhouden dat onderdelen worden verkocht, het aantal producten minimaliseren, kosten bezuinigingen etc. 

Een combinatiestrategie komt vaker voor bij een groot bedrijf met meerdere divisies. Bij een combinatiestrategie zal een divisie van het bedrijf de ene strategie volgen, terwijl een andere divisie een andere volgt. Zo kan de ene divisie zich bijvoorbeeld terugtrekken uit een geografisch gebied waar ze actief zijn, zodat een andere divisie de productie kan uitbreiden om aan de toegenomen vraag naar het product te voldoen.

De strategieën die op dit punt worden beschreven, vloeien rechtstreeks voort uit de  SWOT-analyse. Objectief en nauwkeurig (Juist en volledig) uitgevoerd vormt de SWOT-analyse een geweldige tool om de beste strategie te bepalen. 

Voorbeeld

Stel dat een bedrijf sterk is in het ontwikkelen van nieuwe producten (kracht). Ze stellen ook vast dat er een verwachte toename van de vraag naar hun product (kans) is. Hun concurrentie is ook niet in staat om aan deze vraag te voldoen (nog een kans). Het bedrijf heeft echter geen sterk advertentie vermogen (zwakte). En er kan een gebrek zijn aan geschoolde werknemers in hun gebied (dreiging).

Gegeven dit voorbeeld zou het bedrijf waarschijnlijk een groeistrategie volgen. Ze kunnen een aantal nieuwe producten ontwikkelen (hun krachten en kansen combineren), hun huidige werknemers cross-trainen (omgaan met de externe dreiging) en enkele reclamemensen inhuren om meer reclame voor de nieuwe producten te maken

(hun zwakte overwinnen).

  1. Mission statement

Veel organisatie maken deze veel te ingewikkeld. De beste schriftelijke missie verklaringen zijn slechts één tot twee zinnen lang. Hierdoor kan de organisatie schetsen wat het is en wat het doet – letterlijk wat hen definieert. Hierdoor kunnen ze per definitie ook omschrijven wat ze niet doen. Het wordt een communicatiemiddel voor mensen binnen en buiten de organisatie.

De taal in de missie moet duidelijk, eenvoudig en zonder jargon zijn. 

Een middel om het mission statement te onderzoeken is: een persoon die niet weet wat het bedrijf doet en zijn/haar professie in een andere branche heeft; begrijpt hij/zij bij het lezen van het mission statement wat het specifieke bedrijf doet?

  1. Actie- / implementatieplan

De vragen die hier worden gesteld zijn “hoe gaan we daar komen?”, “Wat moeten we doen om daar te komen?” en “wie gaat wat doen?” Met andere woorden, we beginnen met het ontwikkelen van het specifieke actieplan om de vastgestelde strategische doelen te bereiken. Zaken als structuur, personeel, geldbehoeften, financiering, tijdschema,

specifieke verantwoordelijkheden en meetinstrumenten dienen te worden geraakt.

9.1 Voorbeeld van een actieplan

Aan de hand van het voorbeeld uit de vorige sectie is hier een voorbeeld van hun actieplan.

Dat is het strategische planningsproces. De organisatie heeft ontdekt wat er in hun omgeving gebeurt en kan nu verder gaan met specifieke actieplannen die hen een concurrentievoordeel in de markt zouden moeten geven. Zolang ze ook de andere managementfuncties goed vervullen, zullen ze veel beter gepositioneerd zijn om te slagen.

  1. Strategisch planningsschema
salkin finance - proces

Vervolgens specificeert de organisatie hoe zij de gekozen strategie moet volgen en actieplannen moet ontwikkelen om daar te komen.

  1. Vragen voor het onderdeel organisatie planning:
  1. Een van de belangrijke factoren die bij de planning moeten worden onderzocht, is de demografie. Ga naar deze andere online bron om naar demografische factoren te kijken. Hoe ziet u dat deze demografische veranderingen uw werkomgeving beïnvloeden?
  1. Gebruik de demografische informatie van de vorige vraag en voer een strategische

planning analyse uit. Zoek de SWOT, grote strategie, missieverklaring

en mogelijke actieplannen uit. Wat is hun concurrentievoordeel? Wie zijn hun stakeholders?

  1. Zoek andere voorbeelden van missieverklaringen. Zijn ze duidelijk? Begrijp je wat je

bedrijf doet als gevolg van het lezen van de missie? Zouden deze uitspraken een

leidraad zijn voor de besluitvorming in de organisatie? Toets dat bij anderen.

  1. Er wordt veel geschreven en onderzoek gedaan over het onderwerp ‘concurrentievoordeel’. Zoek actuele zakelijke artikelen op die over dit onderwerp gaan. Hoe verhoudt het zich tot organisatie planning?
  1. Populaire onderwerpen hebben tegenwoordig betrekking op de begrippen “maatschappelijk verantwoord ondernemen” en “bedrijfsethiek”. Onderzoek waar deze concepten naar verwijzen, waarom ze worden besproken en wat bedrijven eraan doen.

 

Een marktonderzoek kan van grote waarde zijn. Ben je op zoek naar een professioneel marktonderzoek dat je onderneming te inzichten verschaft om het besluitvormingsproces van morgen vorm te geven? We zijn je graag behulpzaam. Voor meer informatie zie ook link.

bedrijfsadviseur Niklas Plasmans
Niklas Plasmans
Share on facebook
Deel op Facebook
Share on twitter
Deel op Twitter
Share on linkedin
Deel op LinkedIn

Op de hoogte blijven?

Wij gebruiken cookies om het gebruik van de website te analyseren en je voorkeuren te onthouden. Voor meer informatie zie: cookies wat zijn dat?